李志宏所在的市場部洞察中心，是公司前端市場部門的“眼睛”和“大腦”。這里匯集了公司各個部門的前后端運營數據，大部分電信行業最前沿的市場信息都會被他們收集到；這里還要為市場部各處室制定考核指標，身兼整個市場部發展的風向標。

在僅有5個人的洞察中心，李志宏成為這只“大腦”的五分之一。為市場部各處室中心制定KPI、對重點工作進行督辦以及進行市場部對外重要材料的編寫、匯報，是李志宏承擔的主要工作。下班也工作、周末不休息成了李志宏的“家常便飯”。

身處沒有KPI考核的部門

李志宏承擔的工作之一，也是讓市場部同事感觸最深的部分，就是為市場部各處室中心制定KPI，然而他恰恰身處在一個沒有KPI考核的部門。李志宏要求自己走在KPI的前面，因為他明白，衡量公司業務發展的尺度，就是那個衡量自己工作價值的尺度。

記者：從事沒有KPI考核的工作是一種怎樣的感受？

李志宏：或許并不比擁有KPI更讓人感到輕松，因為考核我工作的標準無處不在。

市場部對外交流的材料，都需要由洞察中心完成材料的整合和撰寫工作。閱讀材料如山倒，撰寫材料如抽絲。每個月的市場部小經營分析會、每半年度的集團半年度工作會、半年度市場經營工作會后，會產生十多份材料，每個材料可能多達幾十頁。我們需要在短短兩三天時間里，通過這些材料了解下一個階段的重點營銷工作需要在哪里開展，然后結合上半年公司的發展情況，形成一套面向前端的半年度材料。

記者：KPI是如何制定出來的？在為各處中心設置KPI的過程中，需要參考哪些因素？

李志宏：KPI的制定實際上是市場部承接電信集團對上海公司的考核，根據具體要求下發到對各處中心的考核。比如市場部承接了公司考核市場部的10個指標，那么下發到各處中心，可能每個處室中心有三五個指標，加在一起就會有幾十個指標。我們需要做的，就是將這十個大的指標，拆解成幾十個小的指標。

在拆解過程中，會存在職責不清的情況，我們需要通過KPI把職責明確下來。比如市場部年初把原來的IT支撐中心改為如今的客戶經營中心，承擔客戶經營職責；把IT建制的人調整到業務管理中心。在人員職責調整過程中，這個處室中心承擔的所有KPI，一定隨著人員調整而有所調整。

KPI制定的難點，在于分清不同層級考核和評價體系的不同。從電信集團到上海公司，再到市場部和區局，每一層有各自關注的點——一些層級關注收入，一些則關注實物量等。針對不同的評價體系，我們前后梳理了六七套標準，用以適應各個層級的KPI要求。在完成這些工作之前，我需要進行大量的閱讀、比較和理解工作。

制定KPI的工作就是要想別人所想，比別人快一步。如果別人開始議論我制定的KPI不合理，那么我的工作就已經出現問題了。

做公司系統的“智能算法”

每個月度、季度和半年度市場部進行工作匯報的時間節點，都是李志宏工作異常忙碌的階段。總結、整合和有序輸出大量市場部材料，李志宏的工作像一臺擁有“智能算法”的人肉計算機，通過對市場部“大數據”的運算，為下一步發展輸出更為優化的戰略。

記者：完成好重點工作督辦工作，你需要閱讀整理多少體量和種類的材料？

李志宏：我們閱讀的材料有這樣幾個不同的來源：首先是市場部每個月例行的經營分析會，會上市場部的三個處室中心，加上前端政企部、渠道部和新業務部這三個部門，一共會有超過10份材料分發到我們手里。我們需要將這些材料在一天時間里過一遍，然后在接下來的1-2天里，形成面向公司運營會的市場部報告。

此外，我們還會收集到每個區局對自己情況的分析。要知道，結論從實際情況中來，每個區局的情況都在時刻發生變化，所以我們每隔一段時間，就要把所有的數字看一遍，制定出面向市場的新策略。你會看到市場的策略一直在變，可能舊的策略剛出來兩周，一旦反饋效果不好，策略就會發生變化。我們也會去外部調研，收集市場信息。

記者：為了給市場部制定更加優化的戰略，你還需要做哪些工作？

李志宏：我的工作要求我對很多事情不僅要知其然，更要知其所以然。所以我還需要跟更多不同領域的同事交流，閱讀相關數據報告，盡可能參與到一些市場洞察工作當中。比如當收入發生波動時，單是一個收入分析報告就可能有40多頁，實物量分析報告也有四五十頁，當你閱讀了這些材料后，就能更多地了解情況，就能判斷哪些因素對區局影響最大，如果要改善區局收入，應該先從哪個點動手。

我最初來到市場部工作時，只是看到市場部數據的一些表象。隨著工作的積累，與其他同事交流，我開始明白個中原因，直到現在，我開始對整個市場部有基于全局的理解。我們在寫報告時，需要基于實際情況，不僅對市場部負責，也要對公司負責。如果我覺得某些情況有必要讓公司領導知道，哪怕這個報告不好看，我們也要把實際情況晾一晾，只有這樣，公司才知道接下來的側重點在哪里。